MENU ENGINEERING: ESTÁ NA HORA DE DEIXAR DE PERGUNTAR “O QUE QUEREMOS VENDER?”. DEVEMOS PERGUNTAR ANTES “O QUE QUEREMOS QUE O CLIENTE DECIDA?”
Existe uma ideia romantizada na restauração que persiste ao longo dos tempos: a de que o cliente abre o menu, analisa racionalmente as opções e escolhe o que deseja. Torna-se confortável para todos os profissionais da área acreditar nesta doutrina. Mas é falso.
O menu não é uma simples lista. Nunca foi. Nunca há-de o ser. O menu é sim um instrumento silencioso de influência. É uma ferramenta estratégica de vendas e, provavelmente, o documento comercial mais poderoso dentro de um restaurante. E, paradoxalmente, aquele que mais insistimos em subvalorizar.
Na década de 80, quando Michael L. Kasavana e Donald L. Smith introduziram o conceito de Menu Engineering, a proposta parecia simples e disruptiva: cada prato deve ser analisado pela sua popularidade, mas sem esquecer a sua rentabilidade. A famosa matriz que introduziram (stars, plowhorses, puzzles e dogs) trouxe racionalidade financeira a algo que, até então, era tratado pela mera perceção das equipas.
Passadas quatro décadas da introdução desta matriz, começamos a perceber que o verdadeiro potencial da mesma vai muito além, faz a interseção entre a psicologia comportamental, a estratégia financeira e a eficiência das operações.
Daniel K Kahneman, Prémio Nobel da Economia, demonstrou na sua obra Thinking, Fast and Slow que a maioria das decisões humanas não é totalmente racional. É antes intuitiva, inconsciente e influenciada por estímulos externos. Num restaurante, esses estímulos são vários, mas há um que se destaca: o menu. A forma como os pratos são apresentados, a sua posição na página, a presença ou ausência do símbolo “€” e até o tipo de descrição utilizada, influencia diretamente a perceção de valor e a probabilidade de escolha.
Na obra Mindless Eating, o autor Brian Wansink demonstrou que descrições mais sugestivas podem aumentar vendas de forma significativa. Uma descrição mais sugestiva consegue criar expetativa. E criar expetativa é criar promessa de valor.
Ao utilizarmos os princípios do menu engineering, e ao “brincar” com a psicologia do menu, conseguimos fazer com que o cliente acredite que está a escolher o que deseja. Mas na realidade, estamos a fazê-lo optar dentro de um enquadramento que foi cuidadosamente desenhado.
Outro fenómeno amplamente estudado pela economia comportamental é a ancoragem do preço. Ao integrarmos determinado prato premium num local estrategicamente posicionado, criamos uma referência mental que torna as restantes opções supostamente mais acessíveis. A estratégia clássica de ordenar os pratos pelo seu preço já não faz parte do século XXI e quem ainda insiste nesta “regra” está a perder revenue dia após dia. O cérebro precisa de dados para comparar. Precisa de comparação para decidir. E o menu tem que, de forma inconsciente, oferecer esta oportunidade de comparação.
Um dos maiores equívocos dos gestores de F&B é assumir que o prato mais vendido é o prato mais importante “da casa”. Contudo, popularidade nem sempre é sinónimo de rentabilidade. Um prato pode gerar volume, e simultaneamente, consumir tempo excessivo de produção / mão de obra, exigir ingredientes perecíveis e, até, apresentar margens que não são tão positivas quanto necessário. O menu engineering consegue ajudar-nos nesta análise, consegue fornecer o poder de se tomarem decisões estratégicas que considerem as margens de contribuição unitárias e o impacto de cada prato no global do negócio – não apenas apoiados no volume de vendas.
Por vezes, vender mais pode, ironicamente, significar ganhar menos.
Por outro lado, vemos ainda vários espaços e conceitos a cometer um erro estrutural e que ficou também no século passado: menus extensos construídos sob a ilusão de que quanto mais opção damos ao cliente, maiores níveis de satisfação conseguiremos atingir. Barry Schwartz, em The Paradox of Choice, explica que o excesso de escolha gera ansiedade, reduz a qualidade da decisão e diminui satisfação final. Em F&B, menus longos aumentam o nível de complexidade operacional, desafiando e dificultando o dia a dia das equipas, aumentam os níveis de desperdício, a necessidade de stock e, consequentemente, a inconsistência de serviço. Aparentemente, consideram que estão a ser generosos ao aumentar exponencialmente o número de opções, mas o resultado é a transformação desta generosidade em ineficiência operacional.
Não nos podemos esquecer de que cada prato, cada item do menu, é uma variável operacional. Impacta a organização da cozinha, o tempo de execução, a gestão de fornecedores, a equipa de sala, entre outros. A engenharia do menu, vista ainda por muitos como uma folha de Excel aborrecida que tem de ser elaborada para apresentar a alguém superior mas que na realidade não tem grande utilidade, pode ter um contributo gigantesco na identidade de um conceito, margem de contribuição e eficiência operacional.
Um menu estrategicamente desenhado e pensado simplifica. E o simplificar, o back to basics, é uma decisão de gestão.
Num setor cada vez mais pressionado por custos, volatilidade do preço das matérias-primas e exigência crescente do consumidor, continuar a tratar o menu como um mero suporte gráfico é um erro estratégico.
Nos dias que correm, a engenharia de menus, e a sua devida interpretação, já não é uma tendência. É antes uma competência de gestão.
Tal como o revenue management revolucionou o setor da hotelaria, ao introduzir rigor analítico na gestão de preços, o menu engineering representa a maturidade do F&B enquanto centro de receita. Este negócio já não se trata de vender pratos. Trata-se de desenhar decisões, estruturar margens, alinhar operação e consolidar posicionamento. Tudo isto aliado, claro, a algo tão ou mais importante: a experiência.
Os contributos de Kasavana e Smith deram-nos método. Kahneman explicou-nos o comportamento. Wansink mostrou-nos o impacto da narrativa. Schwartz alertou-nos para o excesso de escolha. A literatura existe. A evidência é clara.
O que continua a faltar, em muitos contextos, é a utilização estratégica. Cada prato colocado num menu é uma determinação financeira. Cada descrição é uma promessa de valor. Cada preço é uma afirmação de posicionamento. Ignorar isso é abdicar de controlo sobre o comportamento de compra.
O negócio do F&B na atualidade, para mais com todos os fatores externos que têm vindo a influenciar o negócio como por exemplo a escalada de preços dos bens, exige que a liderança entenda que criatividade sem rentabilidade é insustentável. Por outro lado, rentabilidade sem estratégia torna todo o nosso negócio altamente frágil. O menu está exatamente no ponto onde estas duas dimensões se encontram.
Talvez esteja na altura de deixar de perguntar “o que queremos vender?” E começar a perguntar “o que queremos que o cliente decida?” Porque, no fim, um bom menu não vende comida. Vende decisões. E num mercado competitivo, quem desenha melhor as decisões, lidera!