Mário Candeias, CEO do Espinas Hotel Group, é uma das vozes mais inquietas da hotelaria nacional. Há oito anos dirige a sua carreira a partir do Irão, onde gere uma das maiores cadeias hoteleiras do país e co-lidera também uma tecnológica de software hoteleiro. Com quase três décadas de experiência em grupos como Leading Hotels of the World, Tivoli Hotels & Resorts e Pestana Hotel Group, combina gestão operacional com estratégia, branding e tecnologia. Nesta entrevista, feita a partir da apresentação que fez na conferência dos 30 anos da AHETA em maio, defende menos burocracia, mais ambição e um Algarve capaz de competir com as “rivieras” mais icónicas do mundo. Entre mega resorts, robôs humanoides e destinos-âncora, acredita que o futuro da hotelaria assenta em três palavras: classe, autenticidade e individualidade, mas deixa o aviso: “Com as restrições legais em termos ambientais, agrícolas, burocráticas, fiscais e afins, Portugal não conseguirá desenvolver novos produtos que sejam posicionadores do país e que sejam competitivos no futuro da indústria do turismo”.

Falou na conferência do crescimento do gasto médio por chegada. O que explica esta evolução? É uma tendência que veio para ficar?

Tentei alertar para o facto de que o Continente Europeu, quando comparado com Américas, Médio Oriente e Ásia-Pacífico, e com exceção de África, é a única grande região turística cujo gasto médio por turista está abaixo dos US$ 1.000 dólares (860 euros) por chegada internacional – em 2024 o valor situou-se nos US$ 960 (820 euros) por chegada internacional, o que compara mal com a média mundial de US$ 1.182 (1115 euros). Tem havido crescimento anual neste indicador na Europa, mas as taxas são abaixo do necessário, mais baixas que a inflação e a um ritmo que não permite fechar o hiato face aos continentes concorrentes.

“Seremos interessantes, mas não liderantes. Continuaremos a perder quota relativa. Cresceremos quando os outros crescerem, mas não penetraremos nas suas quotas de mercado”

O Médio Oriente está a afirmar-se com mega projetos e destinos-âncora. O que pode Portugal aprender com essa estratégia?

O Médio Oriente tem vindo a posicionar-se no setor do turismo com bastante agressividade, principalmente desde o virar do século. Tem construído o futuro, no presente.

Nesta fase, o foco tem estado na Arábia Saudita, que detém o maior pipeline de desenvolvimento hoteleiro no mundo, além de ter também eventos globais em carteira (Expo 2030 e World Cup 2034) que projetarão o país como um destino turístico liderante e consolidado.

Este desenvolvimento dá-se porque as lideranças no Médio Oriente, de perfil não democrático (com as suas vantagens e desvantagens), agem mais depressa que nós, têm mais ambição e uma visão de posicionamento verdadeiramente elevado. Além do mais, os seus líderes têm uma predileção pelos setores de imobiliária e turismo, alocando-lhe muito mais recursos do que fazemos na Europa, tendo legislações menos restritivas, impostos mais baixos e atraindo talento de classe mundial.

A lição a tirar por Portugal é a de que, com as nossas restrições legais em termos ambientais, agrícolas, burocráticas, fiscais e afins, não conseguiremos desenvolver novos produtos que sejam posicionadores do país e que sejam competitivos no futuro da indústria do turismo.

Seremos interessantes, mas não liderantes. Continuaremos a perder quota relativa. Cresceremos quando os outros crescerem, mas não penetraremos nas suas quotas de mercado.

“há imensa procura em segmentos de posicionamento mais elevado, que não estamos a captar ou a trabalhar convenientemente. Existe procura, mas não vem para a Europa em quantidade suficiente, quando comparado com destinos concorrentes. Estamos a deixar imenso dinheiro na mesa”

A Europa continua com grande quota de procura global, mas com menor gasto por visitante. Como podemos inverter este desequilíbrio?

A Europa, sendo um destino consolidado e maduro, com mais de 50% da procura e da oferta mundial em turismo, tem um mix diferente dos demais continentes, tendo mais oferta em segmentos de mercado mais baixos. Tal contribui para um menor gasto médio por turista. Tal pode não ser negativo, se for suficiente para remunerar o capital fixo (investimento) de forma adequada.

Assim mesmo, a ilação principal é a de que há imensa procura em segmentos de posicionamento mais elevado, que não estamos a captar ou a trabalhar convenientemente. Existe procura, mas não vem para a Europa em quantidade suficiente, quando comparado com destinos concorrentes. Estamos a deixar imenso dinheiro na mesa.

Este desequilíbrio vai ser muito difícil de inverter, porque as políticas públicas de nível europeu não versam sobre o mesmo e não se vislumbram estratégias nem práticas operacionais para atacar o problema ao nível da maioria dos países europeus.

Desenvolvimento hoteleiro

“Os nossos concorrentes andam muito mais rápido, têm muito menos obstáculos, logo captam valor mais depressa e em maior quantidade. Constroem hotéis em cima da água, debaixo da água, em penhascos, montanhas, cavernas rochosas e afins”

Segundo os dados que apresentou na conferência da AHETA, Portugal está bem posicionado, mas com projetos de menor escala. O que é necessário para atrair investimento em unidades maiores ou mais diferenciadoras?

Tal é factual e corroborado pelas principais empresas de research a nível mundial. O nosso pipeline está muito melhor do que anteriormente, mas os projetos são relativamente pequenos (em número médio de quartos) e a qualidade dos mesmos está principalmente situada em segmentos midscale e upscale. Nos segmentos upper upscale e luxury estamos muito mal representados.

Note-se também que este aumento dos pipelines hoteleiros não tem somente a ver com os nossos méritos (que os temos).

Deve-se também ao facto de haver previsões de crescimento plurianuais e consistentes da indústria mundial do turismo, e ao facto de grandes fluxos de capital (fundos de investimento) estarem a ser reafetados a ativos alternativos (como a imobiliária comercial, onde se incluem os hotéis), por contrapartida diminuindo a afetação a classes de ativos tradicionais, como ações e obrigações.

Prova de tal é o facto de grande parte do nosso pipeline estar a ser liderado e dominado por fundos de investimento imobiliários e não por investidores individuais.

Não defendo que as nossas propriedades tenham que ser maiores, apesar de propriedades maiores terem efeitos de escala mais benéficos para as economias.

Defendo que a legislação tenha que ser profundamente alterada para que:

(1) possamos ter projetos posicionadores a nível mundial, grandes e pequenos;

(2) retiremos oferta de baixa qualidade de localizações que sejam prime; e

(3) deixemos construir em localizações prime, ultrapassando constrangimentos de PDMs, ambientais e/ou agrícolas.

Hoje, o desenvolvimento imobiliário de qualidade faz-se incluindo a melhoria da componente ambiental (muitas vezes ao abandono). Melhorar o ambiente é bom para o negócio.

A título de exemplo, estarmos a deixar que abram hotéis de 4 estrelas (ou menos) na Avenida dos Aliados ou na Avenida da Liberdade é um erro que durará para sempre.

O Litoral Alentejano e o Oeste têm sido um crematório de investimento. Décadas de subdesenvolvimento e de projetos interessantes que têm sido bloqueados, atrasados, torpedeados.

O mesmo no Algarve, com vários projetos e resorts a levarem décadas até que comecem a gerar cash flows positivos, alguns falindo ou estando ligados a “ventiladores bancários”.

O facto de já não se poder construir na primeira linha e de termos produtos pouco competitivos lá localizados retira-nos oxigénio para competirmos com os líderes.

Os nossos concorrentes andam muito mais rápido, têm muito menos obstáculos, logo captam valor mais depressa e em maior quantidade. Constroem hotéis em cima da água, debaixo da água, em penhascos, montanhas, cavernas rochosas e afins.

Mudam a legislação para servir propósitos e desígnios nacionais muito ambiciosos. Para competirmos, a nossa legislação não pode ser um obstáculo. Os recursos financeiros seguramente aparecerão, se o contexto o propiciar e incentivar.

Portugal está bem melhor, felizmente. Mas estamos ainda bem abaixo do que podemos ser.

O que proponho é difícil de implementar, porque há muita legislação (inclusive europeia) que nos cerceia, mas temos que começar a inverter essa realidade. Passámos de um cenário de desregulamentação, que gerou excessos e erros graves, para um de sobreregulamentação. Pagamos o preço por ambos.

“O Litoral Alentejano e o Oeste têm sido um crematório de investimento. Décadas de subdesenvolvimento e de projetos interessantes que têm sido bloqueados, atrasados, torpedeados. O mesmo no Algarve, com vários projetos e resorts a levarem décadas até que comecem a gerar cash flows positivos, alguns falindo ou estando ligados a “ventiladores bancários”

O segmento midscale cresceu impulsionado pelas novas gerações. Como devem os grupos tradicionais adaptar-se a esta nova procura?

Os grupos tradicionais e os investidores individuais, em função das suas estratégias de negócio e recursos, têm que se posicionar competitivamente também face a essa nova procura. E penso que o têm feito. Portugal não tem défice em midscale. Pelo contrário, tem défice em segmentos acima desse.

Mas não defendo uma visão mono-segmento. Defendo uma visão de competitividade extrema e agressiva em todos os segmentos de mercado, inclusivamente o segmento-preço midscale, e segmentos-produto do tipo apartamentos turísticos, all-inclusive, que também têm sido esquecidos e podem acrescentar muito mais valor. E, claro, também temos que trabalhar muito melhor os segmentos-preço de topo, onde tradicionalmente somos fracos. Todos os segmentos aportam valor, se bem geridos.

O pipeline do Algarve concentra-se sobretudo em 3 e 4 estrelas. Devemos diversificar mais para o luxo? E como?

Devemos e podemos. Há muito para fazer ainda ao nível dos segmentos de 3 e 4 estrelas, em que grande parte do produto é indiferenciado e mal “brandeado”. Mas a esses temos que adicionar novas camadas de produto e, por consequência, de serviço, para captar mais capital e turistas de maior valor acrescentado.

Isso faz-se com uma combinação de estratégias e táticas, que evidenciei e listei na conferência dos 30 anos da AHETA. Passa por mexermos na legislação, trabalharmos a marca Algarve de uma forma integrada, fazendo brand placement muito mais agressivo, “brandeando” as ilhas algarvias, permitindo construir em locais disruptivos, forçando legalmente maus produtos hoteleiros e turísticos a reposicionarem-se, lançando campanhas de beautification ao nível camarário e de freguesias, redesenhando o barlavento algarvio em função da fileira do vinho, captando eventos de exposição global, lançando o Made in Algarve em produtos autóctones, fazendo um upgrade absoluto aos portos de Portimão e de Faro (provavelmente até fazendo outsourcing a um player internacional tipo a Vinci dos aeroportos), captando media de alcance internacional (convém analisar, por exemplo, o impacto da série de TV White Lotus nos destinos turísticos onde é filmada — Havai, Sicília, Koh Samui, até agora). Deveríamos ter uma das próximas temporadas no Algarve.

Ao todo, apresentei 50 ideias para os próximos anos, que deveriam ser implementadas em conjunto e de forma integrada.

Tecnologia e experiência

Falou de quartos inteligentes, IoT, robôs humanoides. Até onde devemos ir na automação sem perder o fator humano? A hotelaria será cada vez mais tecnológica. Como equilibrar a inovação com a hospitalidade emocional?

Nunca perderemos o fator humano. A componente tecnológica ajuda-nos a melhorar serviço e procedimentos (incluindo vendas e marketing), a personalizar experiências, a impactar os clientes de forma mais pessoal, servindo a pessoa ou indivíduo, e não somente o cliente.

Assim, a tecnologia melhorará o lado emocional da experiência turística-hoteleira. O desenvolvimento tecnológico da indústria será feito nessa direção. A tecnologia ao serviço da pessoa, e não a sobrepor-se a mesma (por exemplo, quartos que se “lembram” dos clientes e que se adaptam aos mesmos).

A questão da robótica terá um impacto profundo, mas ao nível de funções de back-of-house, rotineiras e que não acrescentam valor direto ao cliente.

As funções de contacto direto com os clientes terão, por conseguinte, muito mais valor do que têm na atualidade. A indústria vai também tornar-se mais produtiva, logo mais rentável. Esse potencial não pode ser negligenciado e tem que ser convertido em valor.

“Portugal pode ser líder no que quiser, desde que queira sê-lo, que visione sê-lo e que afete os recursos necessários para sê-lo. Por recursos, entendo não somente recursos financeiros, mas também humanos, legais, governamentais e afins”

A sustentabilidade deixou de ser promessa para ser exigência. O que ainda está a falhar? Portugal pode ser líder em hospitalidade regenerativa? Onde estão as maiores resistências à mudança — na mentalidade, no investimento ou na operação diária?

Portugal pode ser líder no que quiser, desde que queira sê-lo, que visione sê-lo e que afete os recursos necessários para sê-lo. Por recursos, entendo não somente recursos financeiros, mas também humanos, legais, governamentais e afins.

A questão da hospitalidade regenerativa prende-se com muito do que argumentei anteriormente. Se continuarmos a ser como somos, não lideraremos e não captaremos valor além do que outros captam.

Não devíamos satisfazer-nos em crescer ao ritmo dos demais. Há um hiato que tem que ser suprido ou muito diminuído.

A sustentabilidade, mais do que uma exigência, passou a ser um modelo de negócio. Para mais, é um modelo em que todos os stakeholders ganham. Inclusivamente, a autenticidade dos produtos e serviços sai reforçada, melhorada, atualizada, perpetuada, valorizada.

Hoje, produtos que não sejam sustentáveis nunca serão otimamente competitivos. Há um preço a pagar pela não-sustentabilidade.

Mas não confundamos sustentabilidade com subdesenvolvimento ou com desenvolvimento lento e improdutivo (que não gera lucro).

Como mencionei, o excesso de regulação e de afetação de território a zonas protegidas criou um sério problema de competitividade no nosso país e é responsável por grande parte do nosso subdesenvolvimento relativo.

“o Algarve precisa urgentemente de assumir um posicionamento mais elevado e, para tal, tem que se identificar com outro tipo de valores e marcas já de sucesso internacional”

O Algarve como “Southern Riviera”

Defendeu a passagem de destination management para destination building. Qual seria o primeiro passo essencial?

O que tenho notado ao longo dos tempos é que os líderes institucionais do turismo são mais observadores do que fazedores. Têm pouca mundividência, não são personagens liderantes ou influentes no país e são mais seguidores ou executantes do que propriamente executivos pensantes, corajosos e dominantes.

Sem desprimor para os mesmos, que tenho em imensa consideração e por quem nutro imenso respeito. Tal não se prenderá com questões de culpa própria, mas provavelmente com limitações de âmbito de mandatos, limitações de recursos, carga burocrática pesada, redundância de instituições ou sobreposição das mesmas, pouco poder relativo e absoluto dessas mesmas instituições e dos seus líderes.

Logo, precisamos de um papel mais liderante, afirmativo, assertivo e actuante dessas instituições, e de forma transversal: ERTs, CCDRs, câmaras municipais, ministérios, a lutar por uma causa e visão partilhadas.

Apreciei ver o impacto assaz positivo do Plano de Ordenamento da Orla Costeira (POOC), esforço integrado de várias instituições, que refez grande parte do litoral do país, melhorou as acessibilidades, a restauração de praia, os serviços de apoio e afins. Defendo fazer planos do género para os centros das cidades, para resorts turísticos obsoletos que têm que ser reposicionados, oferta hoteleira obsoleta que tem que deixar de ser um obstáculo ao progresso, entre outros. O POOC demonstrou que tal é possível, se houver vontade e visão.

O destination building tem exactamente a ver com isso: tem a ver com criarmos o que não existe e que pode existir, em vez de somente gerirmos o status quo, as insuficiências e enxertos que herdamos de gerações anteriores, passando para as gerações seguintes uma posição competitiva muito mais dominante.

Tem também a ver com originarmos ideias que possam induzir mais e melhor procura, com termos a capacidade de copiar ou adaptar ideias que funcionaram bem noutras geografias, adicionando camadas de desenvolvimento e sofisticação àquilo que já temos e somos.

Em relação ao umbrella “Southern Riviera”, o Algarve precisa urgentemente de assumir um posicionamento mais elevado e, para tal, tem que se identificar com outro tipo de valores e marcas já de sucesso internacional. E tem que projetar essa identificação através das suas práticas e da sua comunicação, branding e marketing, de forma massificada e agressiva.

O nome Riviera tem um posicionamento reconhecidamente elevado, é bem conhecido internacionalmente e está perfeitamente alinhado com o tipo de consumidores que pretendemos captar em muito maior número para a região. Esta ideia é uma espécie de ovo de Colombo. Somos a Riviera do Sul. De facto. Só temos que assumir a propriedade dessa identidade, para que sejamos aquilo que podemos ser, na sua versão óptima.

Além do mais, ao assumirmos que o somos e ao comunicarmos que o somos, a mentalidade algarvia também se ajustará a essa realidade e começará a desenvolver produtos e práticas em conformidade, tal a clareza, viabilidade e potência do conceito. Trata-se, concomitantemente, de um conceito para a procura, mas também para a oferta.

“os líderes institucionais do turismo são mais observadores do que fazedores. Têm pouca mundividência, não são personagens liderantes ou influentes no país e são mais seguidores ou executantes do que propriamente executivos pensantes, corajosos e dominantes”

Entre tantas ideias — branding, produtos locais, eventos, nova lei ambiental — o que deveria avançar já? Qual deve ser o papel dos privados e das autoridades para concretizar esta visão?

No Algarve, começaria por uma campanha de embelezamento (beautification) à escala regional, que contemplasse o upgrade dos acessos às cidades e vilas, dos centros das cidades e vilas, das ilhas algarvias (que são um tesouro depauperado e praticamente abandonado), das atrações turísticas, das redes viárias locais, na linha do que foi feito no Canadá e nos lagos suíços e italianos, e que constituíram casos de estudo a nível da. Organização Mundial do Turismo.

Tal não é de todo caro, prende-se com questões de sensibilidade e bom gosto, com design, com arquitetura. Há que envolver um grupo de arquitetos, designers e urbanistas, autarcas e líderes do turismo, criando um plano-mestre para o efeito. Não podemos ter património abandonado nas cidades e vilas, jardins mal geridos e pouco atractivos, edifícios destruídos, mal mantidos e afins, se queremos beneficiar de um turismo de grande valor acrescentado a materializar-se num destino turístico de última geração, de primeiro mundo.

O problema, nesta fase, é que tal nem sequer é considerado um problema.

O papel cimeiro das autoridades é o de originador deste tipo de planos, tácticas e processos. Coordená-los numa óptica de competitividade regional e nacional. Criar um sentido de necessidade e de urgência para que estas ações sejam de facto implementadas. Integrar os múltiplos players institucionais. Depois, coordenar a implementação, no tempo e com os recursos previstos. Por fim, comunicar as vantagens e medir os impactos.

Quanto aos privados, têm imenso a fazer no que respeita ao seu próprio património, muito dele pouco competitivo, antiquado e desinspirado. As autoridades deveriam inspirar de forma musculada esses acionistas e investidores a reenergizarem os seus activos-legado, uma vez que os mesmos dificilmente o farão por iniciativa própria. As autoridades deverão providenciar incentivos legais e fiscais para que essa regeneração se possa dar, ou mesmo para forçá-la.

Liderança e futuro

Quais são as competências mais difíceis de desenvolver para liderar hotéis na próxima década?

São as competências subjectivas, as que se prendem com a personalidade, a sensibilidade, a mundividência, o intelecto, a cultura geral e específica, o carácter, a ambição, o conhecimento relativo face aos concorrentes, a visão.

As competências técnicas, de negócio e operacionais são transferíveis e ensináveis, mas as competências subjectivas têm que ser experienciadas e inteligidas, de forma a que a personalidade do líder esteja em permanente evolução e em linha ou à frente das tendências — não só para seguir as mesmas, mas para criá-las.

“Os diretores hoteleiros são vistos meramente como diretores operacionais e não como gestores. Uma parte desse fenómeno tem a ver com o perfil dos acionistas, outra parte tem a ver com as limitações técnicas e de liderança desses mesmos diretores”.

O setor está a preparar bem os futuros líderes em Portugal?

Infelizmente, não. As práticas de gestão generalizadas ainda são insipientes, salvaguardando algumas excepções. Os líderes hoteleiros estão mais vocacionados para a gestão operacional da propriedade e do seu quotidiano do que para a gestão geral, da entidade ou do negócio.

A montante, não temos uma única escola de hotelaria e turismo no TOP 200 mundial e não somos um exportador de talento. Há casos de sucesso, mas são excepções que normalmente foram exportadas dentro da mesma empresa multinacional: passaram de ativos em Portugal para ativos da mesma multinacional noutros países. Têm mérito, mas esse mérito não pode ser atribuído ao sistema de ensino turístico-hoteleiro no nosso país.

As nossas escolas ainda têm um caminho longo a percorrer para formarem líderes competentes para o presente e o futuro. Os professores precisam de se actualizar. Compulsivamente. Os currículos, idem. O grau de exigência tem que ser consideravelmente maior. A qualidade física das escolas também.

Temos ainda que ter uma estratégia para formar gestores de topo (administradores) e para atrair alunos internacionais, de origem em economias avançadas. Hoje, praticamente só atraímos alunos dos PALOP, o que, não sendo desprestigiante, fica muito aquém do potencial e não permite converter a nossa fileira do ensino turístico-hoteleiro numa fileira de negócio, como acontece, por exemplo, em Espanha ou na Suíça, que têm sete escolas hoteleiras no TOP 10 mundial.

“Provavelmente, o melhor “não-conselho” é o de não ouvirmos conselhos de ninguém e não querermos ser como ninguém, mas tão somente a versão optimizada de nós próprios, actualizada diariamente”

Que conselho deixaria a quem hoje sonha ser CEO de um grupo hoteleiro?

Não aprecio dar conselhos, e cada um deve trilhar a sua trajectória em função do que pretende, do que pode e do que consegue, em função das suas origens e dos destinos que ambiciona para si, para os seus e para a sua organização.

Nem todos conseguirão ser CEOs, nem todos deverão desejá-lo ou têm que o desejar. Na sociedade há papéis para todos e todos são importantes e dignos, nos seus vários níveis, se desempenhados com talento e se acrescentarem valor económico e social.

Uns quererem ser como os outros é um óptimo caminho para a infelicidade, desapontamento, inveja, ciúme e frustração. Esta fenomenologia, muito amplificada pelas redes sociais, é um problema sério que está a destruir imenso valor social e individual.

Na minha carreira, conheci e trabalhei com bons CEOs, mas também conheci e trabalhei com CEOs muito desinspirados. Nunca pretendi ser como eles — os bons e os menos bons — sendo que ainda hoje respeito todos. Da mesma forma, não quero que outros sejam como eu.

O facto de se ser CEO não tem que significar, por si, nada em especial. É somente mais uma denominação organizacional, relativa a um papel com mais responsabilidade partilhada que outros, com alguns benefícios acrescidos, mas também com imensos desafios e riscos.

Provavelmente, o melhor “não-conselho” é o de não ouvirmos conselhos de ninguém e não querermos ser como ninguém, mas tão somente a versão optimizada de nós próprios, atualizada diariamente. Acrescentarmos o máximo valor em cada uma das funções que desempenhamos ao longo da nossa carreira profissional. Note-se que, em geral, ser-se CEO é uma consequência de méritos ou acções desenvolvidas em funções anteriores à de CEO.

Além do mais, o facto de se ser CEO não é uma chegada, uma conquista final ou um cume. É uma assunção de novas e ainda maiores responsabilidades e obrigações, num registo de continuidade. É mais um passo, mas não tem que ser um último passo, até porque há vários tipos de CEO, vários tipos de setor, vários tipos de empresa, vários tamanhos e perfis de negócio. Logo, ser CEO num sítio não significa o mesmo que ser-se CEO noutro sítio.

Considero importante auscultar e respeitar as opiniões de todos, devendo depois interpretar e implementar à nossa própria maneira, com base nas nossas convicções, sensibilidades, objectivos e recursos pessoais e organizacionais.

Rodearmo-nos de pessoas mais talentosas e diferentes de nós também nos ajudará a ter novas perspectivas sobre as mesmas questões ou questões emergentes. Tal adiciona camadas à nossa personalidade e visão de base, tornando-nos mais ricos e densos. Mas que sejamos sempre autênticos, originais, e não “wannabes” ou copycats.

Dos projectos que partilhou — resorts futuristas, destinos icónicos — qual é o mais inspirador para si?

Nesta fase, o mais disruptivo é o Red Sea Development, no Mar Vermelho, Arábia Saudita (https://www.redseaglobal.com/en/). Trata-se dum mega-complexo futurista com hotéis e outras estruturas de elevadíssima qualidade, geridos pelas mais conceituadas marcas mundiais, integrados ambientalmente na água, nas rochas, nos desertos, num local que era nada e que passará a ser tudo. Tornará a Arábia Saudita num dos key players turísticos mundiais.

Trata-se duma verdadeira fonte de inspiração para o muito que ainda temos que fazer em Portugal, proporcional à nossa escala e recursos.

Se tivesse de definir o futuro da hotelaria em três palavras, quais seriam?

Classe (em função de cada um dos segmentos);  Autenticidade (uma identidade única, exclusiva, identificável, com significado e cultura próprios); E individualidade: serviços e produtos não padronizados, adaptados cliente a cliente, segmento a segmento, local a local.

by TNEWS