Hospitality (e) Real Estate

O ecossistema da hospitality ou da ”gestão hoteleira” representa o conjunto das atividades em que, pela prestação de um serviço, se acomoda um cliente em determinado estabelecimento.O ecossistema da hospitality ou da ”gestão hoteleira” representa o conjunto das atividades em que, pela prestação de um serviço, se acomoda um cliente em determinado estabelecimento.

Vera Sequeira

Hospitality (e) Real Estate

O ecossistema da hospitality ou da ”gestão hoteleira” representa o conjunto das atividades em que, pela prestação de um serviço, se acomoda um cliente em determinado estabelecimento. Este ecossistema pressupõe uma atividade tradicionalmente intangível, prestada por pessoas, e outra prestada muitas vezes não tão conscientemente pelo seu ativo, pelo seu valor tangível. Dito isto é fácil entender que a hospitality não vive isolada do seu valor imobiliário. 

Um ecossistema em que os serviços são prestados por pessoas para pessoas, com soft skills, personalidades e formatos diferentes tendem, no entanto, a ser automatizados por produtos ou equipamentos físicos que, estando no Balanço contabilístico e perfeitamente identificados, aumentam o valor do Ativo da empresa, e por outro lado, do valor do ativo imobiliário.

A forma como é atualmente entendido o turismo e a hospitality está a mudar e fez-se sentir, mais que nunca, durante a pandemia – os robots que teimam entrar à força nas operações mais tradicionais mas ainda não sabemos bem qual o seu lugar, a automação que elimina processos burocráticos e complexos e a domótica que, sem nenhuma dúvida, permite trazer aos clientes um serviço que eles nunca tiveram, fatores chave no desenvolvimento de áreas de negócio como os asset e property management.

A grande preocupação destas novas áreas de negócios nas operações hoteleiras é não deixar desvalorizar os ativos, os edifícios e as ferramentas que nele montamos, porque sendo físicos ficam certamente gravados como elementos decorativos nas nossas lembranças e sensações quando voltamos a casa. Ao mesmo tempo, é preocupação manter o valor destes ativos por questões de eficiência e sustentabilidade, chavões que tanto nos assombram na última década.

Perante a minha sempre parcial visão, não entendo como até hoje sobrevivemos sem falar de ativos imobiliários hoteleiros. Os fundos falam, sim, mas “esses” achamos que existem para ameaçar as operações saudáveis. Ameaçam desde logo porque as operações que neles caem têm outros critérios de análise, sempre com uma malha mais aberta e ameaçam pelo acesso facilitado ao financiamento para mudanças de rumo e de posicionamento, muitas vezes não mais do que a vontade de dar uma vida nova a projetos obsoletos.

É também por isto que os ativos (ou projetos) são importantes e é urgente olharmos para eles. As operações vivem de ciclos - ciclos económicos e ciclos sociais – e até de modas, mas os projetos permanecem e ficam a ver os ciclos e as operações passar. 

Em investimentos hoteleiros tradicionais, aqueles em que o dono do hotel manda construir e depois gere o hotel, é urgente alguém tomar conta dos ativos e, sinceramente, não deveria ser o diretor do Hotel a pessoa certa para o fazer.

Isto não quer dizer que operação e ativo tenham gestão independente e incompatível, mas quer, sim, dizer que ao padeiro deixamos a tarefa de fazer o pão e ao hoteleiro não devemos deixar a tarefa de zelador de edifícios, muito menos de garante do seu valor físico.

Os principais grupos hoteleiros internacionais já definiram a sua estratégia há uns anos garantindo que operação e ativos imobiliários tenham gestão separada e eficiente, seja pela venda dos seus edifícios mantendo contratos de gestão ou de franchising, seja pela subcontratação destes serviços. É imperativo que os ativos imobiliários tenham rentabilidade e por isso ser-lhes exigidos investimento constante, tal como nas operações substituímos o Chef quando a idade já não o permite estar na vanguarda das exigências gastronómicas das gerações mais ativas.

Existem até formas dos hoteleiros terem a perceção da rentabilidade das áreas, tal como por exemplo, o novo indicador RevPAM (Revenue per available meter) que é uma métrica crescente nas análises, alterando a forma como os hoteleiros olham para os ganhos potenciais das suas propriedades.

Como vimos durante esta pandemia, apenas os produtos ativos hoteleiros preparados para agir com operações diferentes foram capazes de resistir. É por isto determinante adaptar os produtos às operações, por um lado, e por outro garantir que o ativo seja alimentado pela aquela fatia de GOP que não deveria ser retirada das empresas, garantindo assim a sua continuação, ano após anos, a resplandecer de energia a cada ciclo que passa – e isso fazem-nos os que têm o expertise.

 

Nota do autor

Tive a sorte de receber o prémio de melhor Jovem Diretora em 2020 em plena pandemia quando inclusivamente já me tinha desvinculado do hotel que me deu esta oportunidade. Este prémio permitiu-me voltar a estudar e poder voltar a olhar para os livros, mais do que para a agenda do dia a dia para os novos estudos da academia que acredito ser fundamental na perceção do valor dos projetos de Hospitality - Real Estate. Surpreendentemente tenho a oportunidade de, hoje, poder claramente dividir-me entre as operações, turísticas ou residenciais, e os ativos, olhando para cada um deles com muito maior foco, e isso devo à empresa onde trabalho, a Nexity Portugal.

Agradeço o convite para escrever estas linhas, que não são mais do que uma reflexão e que não pretendem ensinar nada do topo da minha década a trabalhar para o setor da Hospitality e agora, de forma muito apaixonada, para o Real Estate.

Vera Sequeira

Vencedora Jovem Diretora de Hotel Prémios Xénios 2021 - ADHP e atualmente a desenvolver o projeto de Management Services e Property Management com a Promotora Imobiliária Nexity Portugal