Os Instrumentos de Regulamentação Coletiva Trabalho em vigência na hotelaria nacional (e.g. CCT) plasmam de forma manifesta e notória uma moldura anacrónica de gestão de pessoal, em que o ente humano é remunerado para servir a sua hierarquia e não o cliente, imperando assim uma moldura anacrónica de gestão de pessoas alicerçada ainda na gestão de pessoal, e orientada para modelos de gestão 1:0.

Vive-se um tempo de servilismo fundamentalista, ortodoxo e bacoco da gestão de pessoal na hotelaria nacional, em que o ente humano é remunerado para promover e vender serviços à sua hierarquia e não ao cliente, primeiro a hierarquia e depois o cliente.

Há uma crença irracional de que se a hierarquia estiver contente, o cliente também está, o que leva a um baixo nível de serviço e qualidade para o cliente, para além de não se promover e vender junto do cliente os produtos e/ou serviços.

A cocriação e as estratégias disruptivas por exemplo, são temas demasiados avangard para a nossa hotelaria, ainda não aceitamos que por exemplo a Four Seasons tenha aeronaves com a sua sigla e que Ritz Carlton tenha iates com sua sigla, isto é hotelaria em 2019.

Experimentamos um manifesto desconforto quando temos de aceitar que o nosso cliente do segmento luxury é um cliente que privilegia o  smart casual dress code ou o chic dress code, circunstancialismo factual banal nos melhores hotéis do mundo que já entenderem que o cliente do segmento luxury (e.g. The Belvedere no The Peninsula – Beverly Hills, L´Abeille no Shangri-La Hotel Paris,) não é  um cliente que privilegia o formal dress code nem tão pouco algumas regras de etiqueta que se vieram a institucionalizar em algumas das nossas organizações hoteleiras e se transmitem em algumas das nossas instituições de ensino aos alunos. ainda manifestamos algum desconforto quando constatamos que quem vai aos melhores hotéis são aqueles que tem capacidade de consumo,  por vezes bastantes jovens e nalguns casos com níveis de escolaridade baixos (e.g. alguns jogadores de futebol).

O produto e/ou conceito hoteleiro nacional tem de ser focalizado em estratégias disruptivas orientadas e focalizadas para um mercado das gerações X, Y e Z, apostar nos conceitos e/ou produtos focalizados na geração dos Baby Boberms talvez não seja a melhor estratégia em 2019 e anos vindouros, sob pena de na próxima década faltarem clientes para os nosso produtos e/ou conceitos, pois alguns dos nossos promitentes clientes já terão partido para a sua viagem eterna.

Se o produto e/ou conceito hoteleiro nacional tem de estar focalizado e orientado para as gerações X, Y e Z, não podemos subestimar o facto de os nossos colaboradores serem também das gerações X, Y e Z com um arquétipo totalmente diferenciado da geração dos Baby Boberms a exigir uma abordagem cultural organizacional totalmente diferenciada por parte das organizações hoteleiras nacionais, nas diferentes matérias da gestão de pessoas e na sua visão estratégica.

Vive-se um tempo em que trabalhamos menos mas conseguimos produzir mais, devido às competências tecnológicas instaladas e/ou a instalar, e competências humanas que não tínhamos num passado recente na hotelaria, importa ainda relevar-se que a escolaridade mínima obrigatória em Portugal é o 12º ano desde 2012, contudo a hotelaria vive ainda a crença irracional de que os níveis de escolaridade não são importantes nem determinantes para a competitividade de uma organização hoteleira, valorizando-se ainda as culturas reativas, assentes na curva da experiência mesmo aos níveis de qualificação mais elevados como por exemplo ao nível do top management.

As estratégias disruptivas, de inclusão e diversidade são ainda temas tabus na hotelaria nacional, valorizando-se ainda o colaborador que não questiona a hierarquia nem tão pouco o processo empresarial hoteleiro, o que choca de forma evidente com as culturas X, Y e Z de que a hotelaria nacional está avida para imprimir novos modelos de gestão nomeadamente em matéria de gestão estratégica de pessoas, há gordura a mais na hotelaria nacional, faltando organizações hoteleiras musculadas nomeadamente ao nível do top management, com novas e inovadoras abordagens ao mercado a nível internacional, pois existe todo um pipe line por explorar a nível internacional e mesmo a nível nacional – há muita gente que não vai aos hotéis e que num futuro próximo poderá ir se o produto e/ou conceito nacional se ajustar ao mercado e lhe conseguir oferecer mais valor pela via da inovação.

O problema de a hotelaria nacional no meu humilde parecer não são as estruturas acionistas, mas sim algum do top management deste sector, que teima em materializar um processo anacrónico assente em molduras de especialização, com um deficit manifesto de capital intelectual nomeadamente ao nível de algum do top management, que nem a escolaridade mínima obrigatória tem, mas que sobrevive ainda neste caldo anacrónico hoteleiro focalizado numa gestão de pessoal e menos numa gestão de pessoas.

A hotelaria nacional continua a navegar no seu oceano vermelho, disputando o espaço já conquistado pelos seus concorrentes, e poucos conseguem a nível nacional e internacional navegar num oceano azul, transformando a concorrência irrelevante a nível nacional e internacional, para se conseguir navegar num oceano azul, tem que haver capital intelectual e uma gestão carregada de emoção com ressonância emocional ao nível dos stakeholders, e nomeadamente dos liderados.

Falta uma gestão estratégica de pessoas na nossa hotelaria, focalizada no ente humano numa moldura contemporânea, mais musculada e esforçada em matéria de gestão estratégica de pessoas, há que atrair e fidelizar aos projetos hoteleiros gente jovem com capital intelectual nomeadamente em matéria de gestão estratégica de pessoas, capacitados para reinventar e recriar o modelo vigente, atraindo ao sector aos mais diversos níveis de qualificação gente com garra e capacitados para fazer mais com menos, atualmente fazemos pouco com muito, a hotelaria nacional é um dos sectores em Portugal em que mais se trabalha e menos se produz pouco, porque a sua moldura de gestão é uma moldura ainda na maioria dos casos assente na moldura de gestão 1:0 quando já deveríamos estar a experimentar uma moldura 4:0.

Há, pois, todo um trabalho de fundo, simples e pragmático a materializar na nossa hotelaria perseguindo as melhores cadeias hoteleiras, nas suas parcas molduras de investimento direto, pois é aqui que estão as joias da coroa, e os modelos mais esforçados de gestão estratégica de pessoas, a inovação, a diversidade, a inclusão, (…) são temas quentes da gestão estratégica de pessoas que a nossa hotelaria terá de materializar num futuro muito próximo.

Vítor M. B. Toricas – Professor Adjunto da ESHTE / Managing Partner da Toricas Negócios e Gestão